NO BASTA CON ESPERAR QUE PASE EL TEMPORAL

Foto de Meteored

LECCIONES PENDIENTES

Cada vez que se anuncia un sistema frontal intenso, la conversación pública sigue un patrón predecible: pronósticos meteorológicos, recomendaciones de última hora, suspensión de clases, llamados a evitar desplazamientos y balances de daños una vez que la lluvia cesa. Sin embargo, el verdadero problema no es el frente de mal tiempo. El problema es nuestra tendencia a reaccionar cuando el riesgo ya se ha transformado en emergencia.

Chile no enfrenta una situación extraordinaria. Vivimos en uno de los países con mayor exposición del mundo a terremotos, inundaciones, remociones en masa, incendios forestales, erupciones volcánicas y eventos hidrometeorológicos extremos. Lo extraordinario sería seguir sorprendiéndonos cada invierno.

Hace más de quince años, junto al Dr. Alberto Maturana, sostuvimos que el país debía abandonar la lógica del manejo reactivo de las crisis para avanzar hacia una verdadera Gestión Integral del Riesgo. Nuestra propuesta, elaborada tras el terremoto del 27 de febrero de 2010, planteaba que la prevención debía convertirse en una política de Estado y no en una respuesta episódica frente a cada catástrofe.

Aquella reflexión sigue teniendo plena vigencia.

La experiencia demuestra que los desastres rara vez son exclusivamente naturales. La lluvia puede ser intensa, pero el desastre aparece cuando existen quebradas ocupadas, colectores sin mantención, infraestructura crítica vulnerable, planificación territorial deficiente o comunidades que nunca recibieron educación para enfrentar una emergencia. En otras palabras, muchas veces el desastre es la expresión visible de vulnerabilidades que llevaban años acumulándose.

En nuestros estudios identificamos un amplio consenso entre especialistas de diversas disciplinas respecto de las prioridades que debía asumir Chile: fortalecer la prevención, desarrollar una cultura del riesgo, mejorar la coordinación institucional, descentralizar las decisiones, contar con sistemas de comunicación robustos, asegurar hospitales operativos y promover una ciudadanía activa e informada. Estas prioridades surgieron del análisis de expertos nacionales e internacionales y de una consulta a profesionales provenientes de múltiples ámbitos.

Quizás una de las conclusiones más relevantes era también una de las más sencillas: la prevención no puede activarse cuando comienza a llover.

La gestión del riesgo comienza mucho antes. Empieza cuando un municipio limpia los sumideros antes del invierno; cuando una familia conoce su plan de emergencia; cuando una comunidad identifica a sus vecinos más vulnerables; cuando los medios de comunicación privilegian la información útil por sobre el alarmismo; cuando las autoridades comunican con transparencia, oportunidad y evidencia; cuando los servicios críticos prueban periódicamente sus sistemas de respaldo.

La literatura científica internacional confirma esta mirada. La gestión del riesgo moderna ha evolucionado desde la respuesta al desastre hacia modelos integrales donde la gobernanza, la planificación, la comunicación del riesgo, la resiliencia comunitaria y la coordinación intersectorial constituyen factores decisivos para reducir pérdidas humanas y materiales.

Existe además un aspecto que con frecuencia queda relegado: la salud mental. Después de cada emergencia no sólo se reparan viviendas y caminos; también deben reconstruirse certezas, redes familiares y confianza comunitaria. El primer apoyo psicológico, la información clara y el acompañamiento oportuno forman parte de la respuesta sanitaria tanto como el restablecimiento de la electricidad o del agua potable. Ya en 2010 advertíamos que la salud mental debía ser un componente transversal de toda estrategia de gestión del riesgo y no una preocupación posterior.

Frente al sistema frontal que se aproxima, resulta indispensable seguir las recomendaciones de SENAPRED, de las autoridades sanitarias y de los municipios. Pero sería un error creer que la preparación consiste únicamente en abastecerse de linternas o revisar el pronóstico del tiempo.

Cada frente de mal tiempo constituye también una evaluación silenciosa de nuestra capacidad institucional, de la planificación urbana, de la coordinación entre organismos y de la cultura preventiva de la ciudadanía.

El temporal pasará, como han pasado muchos otros. La pregunta importante no es cuántos milímetros caerán, sino cuánto habremos aprendido antes de que llegue el siguiente.

Porque los países resilientes no son aquellos donde nunca ocurren emergencias. Son aquellos que convierten cada experiencia en una oportunidad para reducir el riesgo, fortalecer sus instituciones y proteger mejor a las personas.

Y esa sigue siendo, hoy como hace quince años, la verdadera tarea pendiente.

Bibliografía

• Maturana, A., & Torres, A. (2010). Recomendaciones técnicas para una política pública en gestión integral del riesgo y manejo de crisis, en el contexto de la emergencia y desastres. Escuela de Salud Pública Dr. Salvador Allende G., Facultad de Medicina, Universidad de Chile.

• Torres, A., & Maturana, A. (2011). Gestión integral del riesgo y manejo de crisis en el contexto de la emergencia y desastres: una revisión bibliográfica. Revista Chilena de Salud Pública, 15(1), 33–43.

Bibliografía complementaria 

• Naciones Unidas. (2015). Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015–2030.

• Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDRR). (2022). Global Assessment Report on Disaster Risk Reduction 2022: Our World at Risk.

• Organización Mundial de la Salud. (2021). Health Emergency and Disaster Risk Management Framework.

• Organización Panamericana de la Salud. (2010). Hospitales seguros frente a los desastres: reducción del riesgo, protección de las instalaciones de salud y continuidad operacional.

• Organización Panamericana de la Salud. (2021). Resilient Health Systems.

• Ley N.º 21.364. (2021). Establece el Sistema Nacional de Prevención y Respuesta ante Desastres (SINAPRED) y sustituye la ONEMI por el Servicio Nacional de Prevención y Respuesta ante Desastres (SENAPRED). Diario Oficial de la República de Chile.

• Servicio Nacional de Prevención y Respuesta ante Desastres (SENAPRED). (2022). Política Nacional para la Reducción del Riesgo de Desastres.

• Wisner, B., Blaikie, P., Cannon, T., & Davis, I. (2004). At Risk: Natural Hazards, People's Vulnerability and Disasters (2nd ed.). Routledge.

• Alexander, D. (2002). Principles of Emergency Planning and Management. Oxford University Press.

• Comfort, L. K. (2007). Crisis management in hindsight: Cognition, communication, coordination, and control. Public Administration Review, 67(s1), 189–197.

LA IMPORTANCIA DE CUIDAR A DON CIRILO

 UNA REFLEXIÓN ÉTICA SOBRE EL DESARROLLO DE PERSONAS

Foto extraida de internet, que puede representar a muchos Don Cirilo

Las comunidades no solo enferman por aquello que les falta. También enferman cuando dejan de reconocer aquello que les da vida.

En salud hablamos de humanización de la atención; en el trabajo comunitario hablamos de activos para la salud; en patrimonio hablamos de memoria e identidad. En el fondo, todas estas disciplinas convergen en una misma convicción: las personas no son recursos reemplazables, sino portadoras de experiencias, vínculos y saberes que sostienen la vida colectiva.

Por eso la historia de Don Cirilo, creada por el psicólogo Carlos Aguilera Muga[1], trasciende el ámbito de la gestión de personas [2]. No es simplemente el relato de un trabajador próximo a jubilar cuya permanencia parece incompatible con los criterios de eficiencia. Es una invitación a preguntarnos qué ocurre cuando una organización comienza a valorar más la rapidez que la experiencia, más el reemplazo que la construcción colectiva y más la lógica del corto plazo que la responsabilidad con su propia historia.

Las universidades públicas no están exentas de ese riesgo. Con frecuencia se habla de innovación, excelencia, acreditación, productividad o competitividad. Todos esos objetivos son legítimos. Sin embargo, pocas veces se plantea una pregunta igualmente importante: ¿quién cuida a quienes han cuidado durante años a la universidad?

No se trata de impedir el ingreso de nuevas generaciones ni de romantizar la antigüedad. Toda comunidad necesita renovarse. El problema aparece cuando la renovación deja de dialogar con la experiencia y comienza a confundirse con la sustitución. Cuando la trayectoria deja de ser un activo institucional para transformarse en un antecedente irrelevante. Cuando el conocimiento construido durante años pierde valor frente a criterios que las comunidades perciben como escasamente explicados.

Desde la perspectiva de la humanización, este fenómeno tiene consecuencias profundas. Una organización no se deshumaniza únicamente cuando existe maltrato explícito. También puede hacerlo cuando las personas dejan de sentirse reconocidas, cuando el mérito parece insuficiente para proyectar una carrera académica, cuando las decisiones se viven como hechos consumados y no como procesos dialogados, o cuando el compromiso con la institución deja de encontrar reciprocidad.

Hoy, sabemos que la salud depende de factores mucho más amplios que la ausencia de enfermedad. Aaron Antonovsky hablaba de aquellos recursos que permiten a las personas mantener un sentido de coherencia frente a las dificultades. Del mismo modo, una comunidad universitaria necesita activos que fortalezcan su bienestar: confianza, reconocimiento, justicia procedimental, participación y respeto mutuo.

Esos activos no aparecen en los balances financieros, pero sostienen la calidad de una institución mucho más que muchos indicadores cuantitativos.

El propio Aguilera recuerda que las investigaciones de David Maister demostraron que las organizaciones que ponen a las personas en el centro obtienen también mejores resultados. No se trata, entonces, de optar entre eficiencia y humanismo. La evidencia muestra que ambas dimensiones pueden fortalecerse mutuamente cuando la organización comprende que el compromiso no se decreta: se cultiva.

Quizás la enseñanza más profunda de Don Cirilo sea otra. Las organizaciones también tienen memoria.

Así como un barrio pierde parte de su identidad cuando desaparecen sus lugares significativos, una universidad pierde parte de su patrimonio cuando deja de reconocer a quienes, silenciosamente, dedicaron años a construir proyectos, formar estudiantes, tender puentes con los territorios, innovar en la docencia o acercar la academia a las comunidades.

En los últimos años hemos aprendido, trabajando junto a vecinos, dirigentes sociales, estudiantes y equipos de salud, que el patrimonio no son solamente los edificios ni los documentos. También son las personas. Ellas encarnan una forma de comprender el mundo, transmiten una cultura institucional y mantienen vivas tradiciones que ningún reglamento alcanza a describir.

Tal vez por eso nos inquieta más una cultura organizacional que normaliza la indiferencia que una decisión específica. Las decisiones siempre pueden discutirse; la indiferencia, en cambio, termina erosionando el sentido mismo de comunidad.

Toda universidad debería preguntarse, de vez en cuando, cuántos Don Cirilo habitan todavía sus pasillos. Pero, sobre todo, debería preguntarse cuántos podría estar creando sin advertirlo.

Porque la verdadera humanización no comienza, ni termina en las aulas. Comienza en la manera en que tratamos a quienes trabajan junto a nosotros.

Y una universidad que cuida a su gente no solo forma mejores profesionales. También enseña, con el ejemplo, la lección más importante de todas: que ninguna comunidad puede aspirar a humanizar la sociedad si antes no es capaz de humanizarse a sí misma.

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[1]  Carlos Aguilera Muga

[2]Don Cirilo o la decisión del despido. 

CONCURSOS ACADÉMICOS, ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Y CONFIANZA INSTITUCIONAL

  

Imagen sacada de internet

CONFIANZA INSTITUCIONAL

En Chile solemos discutir mucho sobre transparencia, mérito y legitimidad en el sector público, pero rara vez conectamos dos mundos que comparten tensiones sorprendentemente similares: la Alta Dirección Pública (ADP) y los concursos académicos universitarios.

Ambos sistemas nacieron —al menos en parte— como respuestas a viejas prácticas de discrecionalidad institucional. Ambos buscan profesionalizar espacios estratégicos. Ambos intentan equilibrar autonomía institucional, mérito, pertinencia y confianza pública. Y ambos, pese a avances importantes, siguen enfrentando una pregunta incómoda: ¿cuán claros y coherentes son realmente sus procesos de selección?

La Alta Dirección Pública constituyó, sin duda, uno de los mayores esfuerzos de modernización del Estado chileno de las últimas décadas. Introdujo estándares técnicos, concursos abiertos y mecanismos meritocráticos que reemplazaron parcialmente lógicas históricas de designación política. Nadie podría negar ese avance.

Sin embargo, con el tiempo también emergieron críticas persistentes: alta rotación tras cambios de gobierno; tensiones entre mérito técnico y confianza política; concursos aparentemente abiertos, pero orientados hacia perfiles muy específicos; y percepciones de discrecionalidad difíciles de disipar completamente.

Algo parecido ocurre hoy en muchas universidades.

En los últimos años, las instituciones de educación superior han incorporado en sus discursos conceptos como interdisciplinariedad, vinculación con el medio, salud comunitaria, innovación educativa o trabajo territorial. Eso representa un avance relevante respecto de modelos académicos más cerrados y autorreferentes.

Pero a veces persiste una distancia entre el perfil declarado y el perfil finalmente priorizado.

Existen concursos que formalmente parecen abiertos a trayectorias diversas, pero que operacionalmente terminan favoreciendo perfiles mucho más tradicionales o previamente definidos por la lógica interna de ciertas unidades académicas. El problema no es que una institución decida privilegiar determinados perfiles —eso es completamente legítimo—, sino que dicha orientación no siempre aparece explicitada con suficiente claridad desde el inicio.

Y allí aparece el punto central: la confianza institucional.

Ni la ADP ni las universidades necesitan eliminar autonomía para fortalecer legitimidad. Lo que requieren es algo más simple: mayor coherencia entre discurso y práctica; criterios explícitos; perfiles mejor delimitados; y procesos que reduzcan la percepción de arbitrariedad.

Porque finalmente, tanto en el Estado como en la universidad, las instituciones no sólo se legitiman por los resultados que producen, sino también por la forma en que toman sus decisiones.

Y en tiempos donde la confianza pública se ha vuelto un recurso escaso, la claridad institucional deja de ser un detalle administrativo para transformarse en una condición estratégica de credibilidad.

 

EL CANSANCIO COMO FORMA DE VIDA

 La sociedad agotada: burnout, autoexplotación y la enfermedad de rendir siempre

Lic. Adrián Torres Canales, MA, MBA, DEA, PHD ©

 

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“Cuando escribo esta columna, estoy mirando mi propia experiencia”

Vivimos en una época donde el cansancio dejó de ser una consecuencia ocasional del trabajo para convertirse en una forma de existencia. La hiperproductividad, la conectividad permanente y la presión por rendir han configurado un escenario donde descansar parece un lujo y detenerse, una derrota. En nombre del éxito, la eficiencia y la autorrealización, millones de personas viven atrapadas en dinámicas de sobreexplotación que deterioran silenciosamente su salud mental y física.

El filósofo surcoreano Byung-Chul Han describió este fenómeno en La sociedad del cansancio, señalando que el sujeto contemporáneo ya no es dominado principalmente por un poder externo, sino por una forma más sofisticada de dominación: la auto explotación. El individuo moderno se transforma simultáneamente en explotador y explotado, víctima y verdugo de sí mismo.

Han sostiene que las enfermedades características del siglo XXI ya no son infecciosas, sino “neuronales”: depresión, trastornos de ansiedad, déficit atencional y síndrome de desgaste ocupacional o burnout. El problema central no sería la represión, sino el exceso de positividad: la obligación constante de poder hacerlo todo, ser siempre mejores y maximizar permanentemente nuestro rendimiento.

“No poder-poder-más conduce a un destructivo reproche de sí mismo y a la autoagresión”, señala Han.

La lógica contemporánea del “sí se puede” ha generado sujetos hiperactivos, incapaces de detenerse, atrapados en una competencia permanente consigo mismos. El multitasking, celebrado durante años como símbolo de eficiencia, aparece aquí como un síntoma de fragmentación de la atención y empobrecimiento de la experiencia humana.

Desde el ámbito clínico, las consecuencias son cada vez más evidentes. El estrés laboral crónico produce alteraciones fisiológicas concretas: aumento sostenido del cortisol, trastornos del sueño, hipertensión, cefaleas, fatiga crónica, problemas gastrointestinales, ansiedad y deterioro inmunológico. Diversos estudios muestran que la exposición prolongada al estrés modifica incluso la estructura y funcionamiento cerebral, afectando la memoria, la concentración y la regulación emocional.

La Organización Mundial de la Salud reconoció oficialmente el burnout como un fenómeno ocupacional derivado del estrés laboral crónico no gestionado adecuadamente. Se manifiesta mediante agotamiento extremo, despersonalización y sensación de ineficacia profesional. Pero detrás de esa definición técnica existe algo más profundo: una sociedad que normalizó vivir exhausta.

El problema no es únicamente individual. No se trata simplemente de personas “débiles” o incapaces de manejar presión. Existe una cultura estructural del rendimiento que glorifica el exceso de trabajo y transforma el agotamiento en símbolo de compromiso. En muchos espacios laborales y académicos, dormir poco se considera mérito, responder mensajes fuera de horario parece obligación y descansar genera culpa.

Como se advertía ya hace algunos años en el artículo “El trabajo está matando a la gente y a nadie le importa”, el deterioro psíquico asociado al trabajo dejó de ser un fenómeno aislado para convertirse en un problema de salud pública. Jornadas extensas, inseguridad laboral, metas inalcanzables y culturas organizacionales basadas en la competencia permanente producen condiciones ideales para el agotamiento emocional y mental.

Esta situación impacta especialmente a quienes trabajan en ámbitos de cuidado y servicio: personal de salud, docentes, cuidadores, dirigentes sociales y estudiantes. Paradójicamente, muchas de las personas más comprometidas con el bienestar de otros terminan profundamente dañadas por sistemas que descansan precisamente sobre su vocación y entrega.

En un análisis previo sobre estrés laboral crónico, también advertíamos que la ausencia de respuestas institucionales efectivas termina trasladando toda la responsabilidad al individuo, promoviendo discursos de resiliencia y autocuidado mientras se mantienen intactas las condiciones estructurales que enferman. El problema no se resuelve únicamente con talleres motivacionales o pausas activas si persisten culturas laborales basadas en la sobrecarga y la disponibilidad permanente.

Quizás una de las ideas más inquietantes de Han sea que el sujeto de rendimiento ya no necesita vigilancia externa. Él mismo se convierte en supervisor de su propia productividad. La explotación se vuelve más eficiente porque parece libertad. El trabajador moderno cree realizarse, cuando muchas veces solo se consume a sí mismo.

El resultado es una sociedad profundamente cansada, aislada y ansiosa. Un cansancio que, como señala Han, agota incluso la posibilidad de construir comunidad. Cuando toda la energía se consume sobreviviendo y rindiendo, queda poco espacio para el encuentro humano, la contemplación, la vida barrial o el cuidado mutuo.

Frente a ello, recuperar el derecho al descanso, al tiempo libre, al silencio y a la vida comunitaria deja de ser una cuestión secundaria. Se transforma en una necesidad ética, sanitaria y política. Tal vez desacelerar, aprender a mirar nuevamente al otro y defender condiciones laborales más humanas sea una de las formas más urgentes de resistencia en esta sociedad del agotamiento permanente.

Fuentes:

1.- https://medicinaysaludpublica.com/noticias/salud-publica/oms-oficializa-el-sindrome-del-burnout-como-una-enfermedad-de-trabajo/12348

2.- https://www.ovejeronoticias.cl/2019/07/stress-laboral-cronico-sin-respuestas-adrian-torres-canales-profesor-investigador-escuela-de-medicina-universidad-de-santiago-de-chile/

3.- https://www.bbc.com/mundo/noticias-47656050

4.- https://www.theclinic.cl/author/adrian-torres/

5.- https://www.scielo.org.mx/pdf/cultural/v5n2/2448-539X-cultural-5-02-00321.pdf

6.- Camarena, G. Q. (2017). La sociedad del cansancio. Byung-Chul Han. Herder Barcelona, España, 2012. ISBN978-84-254-2868-5. De la sociedad de los locos a la sociedad de los cansados. Culturales, 1(2), 321-328f.

 

 

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